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Fallbeispiel
(2)
Ausgangslage:
Ein Produzent einer traditionellen Leistung mit 18 Mitarbeitern und
branchenbedingt relativ geringen Auftragsgrößen (Durchschnitt
ca. € 600,- ~ATS 8.000,--) ist zunehmend verstärkter Konkurrenz durch
gewerbenahe Unternehmen ausgesetzt, die durch preisgünstige Kleinanlagen
konventionelle Aufträge durchführen können. In zunehmendem Ausmaß
werden ihm nur jene Aufträge übertragen, die außerordentliche Kenntnisse
erfordern.
1992 betrug die Wertschöpfung pro Mitarbeiter T€ 50 ~ TS 670,--.
Der Juniorchef begann 1992 unter Nutzung des Know-hows eine
Komponente für die Herstellung eines Trendproduktes im
Sportartikelbereich zuzuliefern.
Das Unternehmen konnte damit gerade den Umsatzrückgang auf dem
bisherigen Tätigkeitsgebiet auffangen.
Die Aufgabenstellung bezog sich auf die Gestaltung der
Unternehmenszukunft verbunden mit einem angemessenen Gewinn.
Da die Fertigung der Zuliefer-Komponente nicht nur mit der Frage des
Know-hows für die Leistungsdurchführung verbunden war, sondern
erforderte die Weiterentwicklung der Endprodukte zunehmend auch
eigene Technologien und Anlagen .
Durch den frühen Kontakt hatte das Unternehmen zweifelsfrei einen
Know-how-Vorsprung.Das Endprodukt selbst wies weltweit in den letzten
Jahren Wachstumsraten von über 20% pro Jahr auf.
Zielsetzung:
Nutzung der Gesamtentwicklung (Trendprodukt), Ausbau der
Zulieferer-Stärke, Erhöhung der Kapazität in Abstimmung auf den
Bedarfs-Zuwachs, Anlagen- und Bauinvestitionen. Jeweils ergänzt durch
Marktmaßnahmen (Profilierung als Zulieferant
gegenüber allen Herstellern).
Realisierung:
Umsatz konventionell:
vorerst stagnierend, ab 1996 Spezialisierung verbunden mit
Gebietserweiterungen und Kooperationen, Stärkenentwicklung durch
Raschheit, Qualität und Servicemöglich- keiten, die nur über größere
Anlagen herstellbar ist.
Umsatz 1997: +30%.
Die Synergieeffekte durch den Ausbau des Zuliefer-Segmentes ermöglichten
die Entwicklung der Stärken und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.
Umsatz Zulieferung:
1997 gegenüber 1994 etwa verzehnfacht.
Auftrags-Abschnitte:
Analyse der Ausgangslage und Einführung eines Controllings;
Geschäfts- und Marketingplan,
Produktlebenszyklus- und Portfolioanalyse,
Investitionsplanung, Finanzierungsverhandlungen, Förderungswesen;
Kernkompetenzanalyse und Kompetenz-Ausbau;
Mitarbeiter: 25
Wertschöpfung pro Mitarbeiter: ATS 1,3 Mio.
Investitionen:
Finanzierung der Investitionen über Bankkredite und
Förderungen
Amortisationsziele:
Maschineninvestitionen - Amortisation innerhalb von drei Jahren
Bauinvestitionen - Amortisation innerhalb von fünf Jahren.